Відбудову інфраструктури більше не оцінюють лише за кількістю об'єктів

Відбудова в умовах ризиків: як змінюється логіка інфраструктурних проєктів 

Андрій Донченко, керівник служби відновлення та розвитку інфраструктури в Одеській області, пояснює, як вимірюється ефективність відбудови, чому інфраструктурні проєкти більше не оцінюють за кількістю об’єктів і як змінюється логіка проєктування в умовах постійних ризиків, а також - про новий ринок підрядників, роль громад і конкуренцію за міжнародні ресурси.

1) Відбудова - це мільярди гривень державних і міжнародних коштів. Як ви доводите, що ці гроші витрачаються ефективно? Який у вас головний KPI як керівника?

Ефективність сьогодні - це про доведений результат і довіру до системи. І це дуже важлива зміна підходу.

Якщо раніше ключовим показником часто була кількість об’єктів або обсяг фінансування, то зараз ми працюємо з більш складною логікою оцінки. По-перше, це базова дисципліна реалізації: об’єкт має бути виконаний у визначений строк, без необгрунтованого зростання вартості, із підтвердженою якістю та повною відповідністю проєктним рішенням. Але це лише перший рівень.

Другий рівень - функціональний ефект. Ми дивимося, чи вирішує об’єкт проблему, заради якої він створювався. Наприклад, якщо це дорога - чи скоротився час у дорозі, якщо це пункт пропуску - чи зменшилися черги, якщо це інженерна інфраструктура - чи стабілізувалася робота систем.

І третій, найважливіший рівень - системний вплив. Чи повертаються люди, чи відновлюється економічна активність, чи з’являється новий бізнес, чи зростає довіра до території. Саме цей рівень і є для мене як керівника головним KPI.

Бо в умовах війни і відбудови найважливіше - це не просто відремонтувати об’єкт, а повернути нормальне функціонування середовища і створити передумови для розвитку.

Читайте:

Орендне житло для переселенців збудують у п'яти українських містах

2) Що сьогодні заважає відбудові? І що з цього ви реально можете змінити на своєму рівні?

Було б неправильно назвати лише одну причину - це завжди поєднання факторів.

З одного боку, державні процедури залишаються складними, і це об’єктивно впливає на швидкість реалізації. З іншого боку, ринок підрядників ще не повністю адаптувався до нових вимог - швидкості, якості та роботи в умовах ризику. І третій фактор - це управлінська координація, особливо коли в процесі залучено багато сторін.

Але найважливіше - це не перелік проблем, а зона впливу.

На своєму рівні ми фокусуємося на трьох речах. Перше - це чіткість управління: зрозуміло, хто замовник, хто відповідає, хто приймає рішення. Друге - це якість підготовки проєктів, тому що саме від цього залежить швидкість фінансування і реалізації. І третє - це дисципліна виконання, зокрема контроль, технічний нагляд і оперативну реакцію на відхилення.

Тобто ми не можемо миттєво змінити всю систему, але можемо зробити так, щоб у межах нашої відповідальності вона працювала передбачувано, швидко і результативно.

3) Одещина регулярно під ударами. Чи не доводиться відновлювати одні й ті самі об’єкти по кілька разів? Як це впливає на підходи до відбудови? Чи змінюється логіка проєктування з урахуванням повторних пошкоджень?

Це складне, але дуже важливе питання, і тут потрібно говорити відверто.

Так, ризик повторних пошкоджень існує, і в окремих випадках об’єкти дійсно зазнають ураження не один раз. Але неправильно трактувати це як те, що держава «платить двічі за одне й те саме». Насправді це про інше - про зміну підходу до відбудови в умовах постійного ризику.

Ми вже не працюємо за логікою «відновити як було». Такий підхід втратив сенс. Сьогодні кожен проєкт розглядається з погляду стійкості: як він працюватиме в умовах загроз, що відбудеться у випадку повторного пошкодження і наскільки швидко можна відновити функціональність.

Це означає, що змінюється сама логіка проєктування. Ми закладаємо:

• резервні рішення для критичних функцій;
• дублювання ключових інженерних систем;
• розподіл навантаження, щоб не було єдиної точки відмови;
• модульність і ремонтопридатність, щоб об’єкт можна було швидко відновити;
• посилення конструктивних елементів там, де це доцільно.

Фактично проєктування стає не тільки інженерним, а й сценарним: ми одразу думаємо не лише про те, як об’єкт буде працювати в ідеальних умовах, а й як він поводитиметься під час кризи.

У результаті кожен наступний етап відбудови - це не повтор попереднього, а якісно інший рівень стійкості. І головне завдання - зробити так, щоб навіть у разі пошкодження система не «падала повністю», а продовжувала виконувати свої функції хоча б частково.

Тому правильніше говорити не про подвійні витрати, а про те, що ми поступово переходимо до моделі інфраструктури, яка адаптована до ризиків і здатна їх витримувати.

4) Чи є підрядники, які спеціалізуються саме на швидкому відновленні та роботі в кризових умовах?

Так, за час війни ринок підрядників суттєво змінився, і можна говорити, що сформувався новий клас компаній, які здатні працювати - швидше і відповідальніше.

Ці підрядники відрізняються не лише технічними можливостями. Вони по-іншому організовують роботу: мають мобільні ресурси, швидко приймають рішення, працюють паралельно на кількох ділянках, готові працювати в умовах ризику і не перекладати відповідальність. Вони розуміють, що сьогодні результат вимірюється не процесом, а фактом - зроблено якісно і вчасно або ні.

Водночас ринок дуже неоднорідний. Є частина компаній, які не змогли адаптуватися до цих вимог - працюють повільно, не витримують строків, припускаються помилок в якості або не мають достатнього ресурсу.

І тут підхід має бути абсолютно прагматичним.

Ми працюємо виключно в межах контрактів і законодавства. Якщо підрядник порушує строки без об’єктивних причин - застосовуються штрафні санкції. Якщо не забезпечує якість - фіксуються недоліки з обов’язковим усуненням або ініціюється розірвання договору. Якщо порушення мають системний характер - такий підрядник фактично втрачає можливість працювати з нами в майбутньому.

Також формується важливий механізм - репутація та історія виконання контрактів. Ринок зараз дуже швидко це фіксує: хто реально працює, а хто ні. Наша задача - забезпечити результат. Якщо для цього потрібно розірвати контракт або замінити підрядника - ми це робимо.

Читайте:

Київ побудував 40 МВт розподіленої когенерації в межах плану енергостійкості

5) Як ви особисто визначаєте успіх відбудови: це кількість зданих об’єктів чи коли люди повертаються до нормального життя?

Якщо коротко - кількість об’єктів ніколи не була і не може бути головним показником успіху. Вона важлива як індикатор роботи, але сама по собі нічого не гарантує. Можна здати десятки об’єктів, але вони не покращують життя людей та стан економіки.

Для мене успіх відбудови - це значно ширше поняття. Це момент, коли інфраструктура перестає бути «проєктом» і починає працювати, як середовище для життя. Коли люди повертаються не вимушено, а тому, що там знову можна жити. Коли відкривається малий і середній бізнес. Коли працюють школи, лікарні, транспорт. 

Іншими словами, справжній успіх - це коли територія переходить зі стану «відновлення» у стан нормального функціонування і розвитку. Коли з’являється життя навколо, запускаються економічні процеси, зростає довіра. І тоді відбудова справді має сенс.

6) Наскільки громади залучені до процесу відбудови? Чи впливають вони на рішення щодо того, що і як відновлювати?

Сьогодні громади вже не є пасивними отримувачами результату - вони стали повноцінними учасниками процесу відбудови, і це одна з ключових змін, які відбулися за час війни.

По суті, саме на рівні громади формується первинний запит: що зруйновано, що критично потрібно відновлювати в першу чергу, які рішення реально працюватимуть у конкретних умовах. Ніхто краще за місцеву владу і самих мешканців не розуміє, що найважливіше для них.

Участь громади - це не лише «перелік потреб». Вона також впливає на формат рішень. Наприклад, що доцільніше: швидке тимчасове рішення чи повноцінна реконструкція, як організувати простір, як інтегрувати об’єкт у повсякденне життя. Це практичні речі, які без залучення громади часто не враховуються.

Водночас існує ще один рівень - пріоритизація. І тут вже підключається область і держава. Тому що ресурс завжди обмежений, і потрібно приймати рішення не лише з точки зору локальної важливості, а й з погляду системного ефекту: де проєкт дасть найбільший результат для більшої кількості людей або для економіки загалом.

Тому сьогодні модель виглядає, як партнерство. Громада формує запит і дає розуміння реальних потреб, а обласний і державний рівень забезпечують оцінку, ресурс і реалізацію.

7) В умовах великого обсягу робіт і дефіциту кадрів, як ви формуєте команду? Чи відчуваєте нестачу фахівців і як з цим боретеся?

Дефіцит кадрів сьогодні - це не просто проблема, а один із ключових обмежувальних факторів відбудови. І він відчувається на всіх рівнях: від інженерів і проєктантів до технічного нагляду й управлінських позицій.

Але важливо розуміти: справа не тільки в кількості людей, а в тому, що змінився сам характер роботи. Сьогодні потрібні не просто фахівці за дипломом, а люди, які здатні працювати в умовах невизначеності, швидко приймати рішення і нести за них відповідальність.

Тому формування команди - це побудова гнучкої системи, яка поєднує різні компетенції.

По-перше, це ядро команди - досвідчені фахівці, які розуміють процеси, нормативну базу і можуть тримати складні проєкти від початку до завершення.

По-друге, це молоді спеціалісти, яких ми активно залучаємо. Вони швидше адаптуються, легше сприймають нові підходи і дають команді динаміку. 

По-третє, це зовнішнє підсилення - консультанти, проєктні організації, технічні експерти. Ми працюємо як відкрита система.

І ще один важливий момент - це робота з ринком. Частину функцій ми фактично передаємо підрядникам, але при цьому посилюємо контроль і вимоги до якості.

І ключове - сьогодні виграє не той, у кого більше людей, а той, у кого команда працює злагоджено і орієнтована на результат, а не на процес.

8) Відновлення енергетичної інфраструктури - один із ключових викликів. Які рішення сьогодні застосовуються, щоб зробити об’єкти більш стійкими до атак і відключень?

Відновлення енергетичної інфраструктури сьогодні - це зміна існуючої моделі енергопостачання - від вразливої централізованої системи до стійкої, гнучкої і адаптованої до ризиків.

Перший ключовий напрям - це децентралізація генерації. З’являється більше локальних джерел живлення: автономні установки, малі генерації, резервні системи. Це дозволяє критичним об’єктам працювати навіть тоді, коли централізована мережа частково виведена з ладу.

Другий напрям - резервування і дублювання систем. Ми закладаємо альтернативні лінії живлення, додаткові підключення, розподіл навантаження. Завдання - уникнути ситуації, коли один удар або одна аварія «кладе» всю систему.

Третій - це сегментація інфраструктури. Системи проєктуються таким чином, щоб працювати незалежними блоками. Якщо один сегмент пошкоджено, інші продовжують функціонувати.

Четвертий - енергоефективність і оптимізація споживання. Чим менше навантаження на систему, тим легше її втримати в кризових умовах. Тому сучасні об’єкти одразу проєктуються з урахуванням економії енергії.

П’ятий - це цифровий контроль і управління. Системи моніторингу дозволяють швидко реагувати на зміни, перерозподіляти навантаження і запобігати критичним збоям.

У підсумку ми переходимо до моделі, де завдання не просто «дати світло», а забезпечити безперервність роботи навіть у складних умовах.

9) Яку роль відіграє прикордонна інфраструктура для розвитку регіону? Які ключові проблеми?

Прикордонна інфраструктура для Одещини - це один із ключових драйверів економіки регіону. У сучасних умовах роль пунктів пропуску ще більше зросла. Вони стали частиною міжнародних логістичних коридорів, альтернативних маршрутів постачання, елементом економічної стійкості країни. І тут дуже проста логіка: чим швидше і передбачуваніше працює кордон, тим конкурентнішим стає бізнес і тим більше виграє регіон.

Кожна затримка на кордоні передбачає додаткові витрати на логістику, простій транспорту, зриви контрактів, втрата конкурентних позицій. Тому розвиток прикордонної інфраструктури перш за все про швидкість економіки і здатність країни торгувати.

Якщо говорити про проблеми, то вони мають системний характер.

Фізична застарілість інфраструктури. Багато пунктів пропуску створювались десятки років тому під зовсім інші обсяги руху і інші вимоги до контролю. Сьогодні вони просто не відповідають реальному навантаженню.

Обмежена пропускна здатність. Недостатня кількість смуг руху, відсутність повноцінних зон очікування і сервісу призводять до накопичення транспорту і утворення черг.

Складність і тривалість процедур контролю. Навіть за наявності інфраструктури, якщо процеси не оптимізовані, швидкість проходження кордону залишається низькою.

Недостатня інтеграція з суміжною стороною. Ефективність пункту пропуску залежить від синхронності роботи з боку сусідньої країни.

Відсутність сучасної логістичної екосистеми навколо, зокрема, майданчиків для відстою транспорту, сервісних зон, цифрових систем управління потоками.

Тому сьогодні модернізація прикордонної інфраструктури - це вже не про локальні ремонти. Це про комплексну трансформацію: від розширення і оновлення фізичної інфраструктури до цифровізації, спільного контролю і створення повноцінної логістичної системи навколо кордону.

І саме від того, як швидко ми це зробимо, залежить, чи зможе Одещина повною мірою реалізувати свій потенціал як ключового транзитного і торговельного регіону.

10) Яку роль відіграють міжнародні партнери в реалізації інфраструктурних проєктів? Чи є конкуренція за міжнародні кошти? Який головний сигнал ви хочете донести міжнародним партнерам?

Міжнародні партнери сьогодні відіграють значно ширшу роль, ніж просто джерело фінансування. По суті, вони є співучасниками трансформації підходів до інфраструктури.

З одного боку - це ресурс. Без міжнародної підтримки реалізувати масштабні проєкти в умовах війни було б значно складніше. Але не менш важливо інше: партнери приносять із собою стандарти, вимоги і культуру управління проєктами. Це стосується підготовки документації, технічних рішень, екологічних аспектів, контролю якості. 

Крім того, їх участь формує дуже важливу річ - довіру. Якщо проєкт реалізується за участі міжнародної інституції, це сигнал для ринку, для бізнесу і для інших інвесторів, що цей проєкт зрозумілий, контрольований і надійний.

Щодо конкуренції - так, вона є, і вона стає жорсткішою. Виграють не ті, хто більше заявляють про потреби, а ті, хто може  швидко підготувати якісний проєкт,  чітко обгрунтувати його ефективність, показати готовність до реалізації, забезпечити прозорість і контроль.

Тобто конкуренція відбувається на рівні управління - між регіонами, між командами, між підходами.

І в цьому контексті головний сигнал, який ми маємо донести міжнародним партнерам, полягає в наступному.

Україна, і Одещина зокрема, - це територія можливостей і розвитку. Ми змінюємо підходи, модернізуємо інфраструктуру, адаптуємо її до нових викликів і інтегруємося в європейський простір. Ми готові бути відповідальним партнером, який здатен реалізовувати складні проєкти, забезпечувати результат і працювати на довгострокову перспективу.

 Без праймера не працює: типові помилки при підготовці основи під рулонні матеріали